今回はイノベーションを起こせる組織という観点で、興味深い本を紹介します。
非常に話題になっているため遠くないうちに翻訳版も出るだろうと予想していますが、一足先にブログ読者の皆さんに内容を紹介します。


原書の紹介

コア・コンピタンス経営など戦略論・イノベーション理論の権威であり、私の卒業したロンドン・ビジネス・スクールの客員教授でもあるGary Hamelと、彼と一緒にマネジメント・ラボを経営しているMichele Zaniniによる共著。
2020年出版の比較的新しい本、Wall Street Journalベストセラー。

「官僚組織(ビューロクラシー)」に対抗する新しい組織のあり方を「人間的組織(ヒューマノクラシー)」と呼び、理論的な枠組みと共に先進事例を紹介している。
日本でも話題になった『ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』と同じ領域の本と言えるが、あくまで経営戦略の観点から人間的組織への転換が必要という主張をしている点が新しい。

イノベーションを長年研究していた著者が、イノベーションを起こす素地としての組織のあり方の研究に行き着いたという点は、組織屋として興味深いと感じている。





内容

なぜ人間的組織が必要なのか、人間的組織の7原則、人間的組織に近づくための方法の順に紹介します。
原著にはNucorというアメリカの製鉄企業と、中国の家電メーカーHaierの経営を紹介する章もあるのですが、長くなってしまうためここでは割愛します。人単合一モデルと呼ばれる Haierの取り組みは日本語でも記事が沢山出ているので、興味の有る方は調べてみて下さい。

なぜ人間的組織が必要なのか

最初に、官僚組織と人間的組織を比較しながら、なぜ官僚主義が時代に合わなくなっているのかを説明します。

官僚組織とテイラリズム
現代の多くの組織は、階層があり、職位ごとに権限が設定されており、トップが戦略と予算を立てる、などの官僚的な原則で成り立っています。
官僚組織は個人間の差異や感情に左右されず安定して制度が機能するようにデザインされており、19世紀から20世紀に主流であった車や電話を作るといった分野での競争に適した制度でした。

官僚組織の一要素として、著者はテイラリズムに言及していますが、これは20世紀にフレデリック・テイラーという人が提唱した科学的管理法で、工場の成績を上げるために、工程を細分化し、手順を標準化し、標準化された目標に対して報奨を与えることで動機づけをするやり方です。前提として、社員は能力も意欲もないのでマネージャーが管理してやらねばならないという考えに基づいています。
テイラリズムは20世紀の、しかも工場管理のために開発された手法ですが、ホワイト・カラーの仕事も含め今でも(特に欧米の)経営のあり方に深く根を下ろしています。

官僚組織が時代に合わなくなった背景
官僚組織やテイラリズムが発明された時代とは異なり、現代は技術や顧客の嗜好が変化するスピードが非常に早いため、イノベーションを起こせることが競争において最も重要な時代です。
資金や人材などの資源が豊富にある大企業でも、環境の変化に適応し、イノベーションを起こし続けなければその地位は保てません。著者は、多くの大企業がイノベーションを起こせず衰退していく理由として、官僚組織をあげています。
トップダウンの官僚組織では、リーダーが変化の必要性に気づくまで変革が行われず、しかもリーダーは過去に自分が築いたものを守りたがるため、結果として競争に立ち遅れがちです。また決まった役割を与えて専門性を発揮するデザインも、同じことを繰り返し行う業務では効率性が上がりますが、イノベーションが求められる場面では向きません。他にも、部分最適やセクショナリズムに走りがち、プロセスが複雑、柔軟性がないなど、官僚組織にはイノベーションに向かない特徴が多くあります。

官僚組織から人間的組織へ
人間は変化を嫌う生き物だとよく言われますが、著者は人間は本来変化を好み、創造的で情熱的なのに対し、組織のあり方がそのような人間の特性を殺してしまっていると主張しています。
著者が官僚組織に代わる新しい組織のあり方を人間的組織と呼ぶのは、このような人間の本来の能力を生かすことができる組織だからです。本の副題も「中で働く人々と同じくらい素晴らしい組織を創る」となっており、人間は素晴らしい生き物であるという前提に立っていることが伺えます。

官僚組織で求められる人材は、言うことをよく聞き、勤勉で、専門性がある人材ですが、人間的組織では、セルフスターターで、創造性と大胆さを持った人材が求められます。
そのような人材を活かすため、社員のエンゲージメントを高めることも、イノベーションに必要不可欠な要素になってきます。
(補足:エンゲージメントとは、二つ以上の人や組織が深い関わりにあることを指す言葉で、社員のエンゲージメントと言うときは、社員が仕事に対して情熱ややりがいを持って働ける状態を指します。近年は、従業員満足度より一歩踏み込んだ概念として使われることが多いです。)

ちなみに、私が専門の一つとしているチェンジ・マネジメントに関して著者は、そもそもチェンジ・マネジメントが必要になるのは官僚組織が変化しにくいようにできているからであって、常に変化することが求められる時代には、いちいち官僚組織でチェンジ・マネジメントをするのではなく、絶えず変化していける人間的組織に移行することが必要だと主張しています。

官僚組織による損失をGDPに換算
著者は、官僚組織の無駄をなくし、社員の生産性を上げることで、アメリカのGDPを3.4兆ドル(≒350兆円)上げることができると見積もっています。

人間的組織の7つの原則

この本では様々な企業の事例が紹介されていますが、著者は大切なのはシステムやルールの詳細ではなく、原則となる考え方であると言っています。人間的組織は官僚組織とは全く違う原則に基づいて運営されているため、まずはそれらの原則を理解する必要があります。

では、人間的組織の7つの原則を見ていきましょう。ただし、現時点では全ての要素を実現している組織はないそうです。

①オーナーシップ
一般的な社員と起業家の大きな違いの一つは、オーナーシップがあるかどうかです。著者はある研究を基に、社員にオーナーシップを持たせるために必要なのはエンパワメントとアカウンタビリティであると主張しています。
エンパワメントは、意思決定権やそれに必要な情報・スキルなどのリソースを従来より低い階層の人に与えることを言います。
アカウンタビリティは直訳では説明責任と言いますが、物事の結果について本人が責任を取れる状態のことを指します。ただし責任を取ると言っても失敗したら解任や左遷という意味合いではなく、物事に自分の問題として主体的に取り組み、結果について説明できる状態にあることを指します。
人間的組織では、大きな組織を事業や地域、工場ごとなどの細かな単位に分け、それぞれのチームに権限移譲などのエンパワメントをした上で、管理会計を導入し各チームの結果を賞与等に反映することでアカウンタビリティを持たせています。

②市場原理
現在多くの先進国では、中央政府が投資や人材などのリソースを配分するのではなく、各企業や個人がそれぞれの利害に基づいて判断する市場原理による配分が行われていますが、企業内を見てみると、役員などの中央組織が配分を決定する統制社会のような形が取られています。しかし、ソ連などの共産主義国家が失敗したことから分かる様に、一部の人の権限で全てを統制するには限界があります。
人間的組織は、社内にも市場原理を導入しています。小さなチームそれぞれに意思決定件が与えられているため、社長など個人に頼らず集合知を活かすことができますし、リスクも分散することができます。各チームがそれぞれの利害に基づきお互いに交渉や調整をすることで、全体的な統制も自然と行われます。
経理や人事部門等に関しても、自部門のサービスの価値を事業部にプレゼンしたり、アウトソースなどの市場にあるサービスと比較してコストを設定したりすることで市場原理を導入しています。

市場原理にすることで各チームが常に正しい選択をできる訳では決してありません。しかし大切なのは、官僚組織での中央統制システムでも意思決定にも間違いは沢山起きており、見込みのある新規事業を却下したり、投資した事業に失敗したりりすることが多々あるということです。
国家の市場主義でも個々の組織や個人は度々間違った判断をしますが、それでも統制経済よりは全体として経済成長が進むように、組織内でも市場原理を導入した方が結果的に効率的であると著者は主張しています。

③実力・成果主義
欧米の企業は概念上は実力・成果主義を採用していると認識されていますが、筆者に言わせると官僚組織が本来の実力・成果主義をゆがめているそうです。官僚組織では上司や役員の実力が疑われる機会がないことに加え、様々な認知バイアスによりそもそも上司が部下の能力を客観的に評価することが難しいからです。
本当の実力・成果主義を取り入れるため、下記の4つが提案されています。
・上司だけではなくチームメイトなどより多くの人を評価者にする
・役職が高い人ではなく、専門性があり皆から信頼されている人の声を聞く
・給与などの報奨を役職ではなく周囲の評価と連動させる
・メンバーがリーダーに意見を言えたり、メンバーがリーダーを選ぶことが出来るようにする

④コミュニティ
官僚組織では役割や役職によって個人間の関係が規定されますが、人間的組織では、人々は思いやりや友情で結びついています。筆者は単なる人の寄せ集めではなく、信頼関係と共通の目的によって結ばれたチームのことをコミュニティと呼んでいます。
ここではサウスウェスト航空の事例から、コミュニティに基づいた組織の7つの特徴が紹介されています。
・人々が価値があると思えるミッション
・闊達なコミュニケーションと情報開示
・自分らしくいられ、リスクを取っても安全だと思えること
・個人に意思決定権があること
・上司に対してではなく、社員間や顧客に対してのアカウンタビリティ
・相互の信頼と尊重
・家族のような愛情

⑤開放性
ここではオープンイノベーションと言って、社外の人や組織と共同してイノベーションを起こす方法について語られています。オープンイノベーションには、クラウドソーシング、顧客と共に行うもの、スタートアップと共同(インキュベーター)でやるもの等がありますが、どれも近年注目されている手法です。
著者は、この様なプログラムが成功するためには、それを運営する人や組織が閉鎖的なマインドを改める必要があるとして、オープンマインドになるための4つの習慣を提案しています。
・これまでの前提を疑う
・環境の変化に目を向ける
・能力や資産の使い方を新しい目的に沿うように見直す
・顧客の感情を理解し、満たされていない需要を掘り起こす
また、オープンイノベーションを成功させるには、オープンに集めたアイディアの中から企業の戦略と一致するものが選ばれるように、戦略や優先順位が社員に共有されている必要もあります。

⑥実験を促す
官僚組織は完成された商品やサービスを効率よく提供することには長けていますが、リスクを最小化するように設計されているため、実験をしたり試作品を作ったりすることには不向きです。

実験のリスクを考える時、著者は各プロジェクト個別のリスクではなく、数々のプロジェクトを一つのポートフォリオとして捉えてリスクを評価すべきだと主張しています。
各プロジェクトにはリスクがあっても、いくつかのプロジェクトを組み合わせれば全てが失敗する可能性は低くなります。ポートフォリオ的な見方の利点は、一定数のプロジェクトは失敗をすることが前提になるため、個別の失敗に対する心理的なハードルが下がることにもあります。
(補足:この考え方はファイナンスのポートフォリオ理論を元にしていますので、ピンと来ない方は「ポートフォリオ理論」で検索してみて下さい)

実験的な組織文化を醸成するためのヒントとして、ソフトウェア会社のIntuitの事例を基に、業務時間のうち一定時間を実験に使えるようにする、実験に必要なスキルを身に着けさせる、実験のための予算を組むなどの方法が紹介されています。

⑦トレードオフを乗り越える
成長を追求すれば利益率が下がる、規模が大きくなれば柔軟性が失われるなど、ビジネスではトレードオフの関係にあると言われるものがいくつかあります。
しかし、人間的組織はこれらのトレードオフを乗り越えて、相反するかのように見える二つの長所を持つことができます。
例として、Handelsbankenというスウェーデンの銀行が、各支店やその従業員にローン提供などの意思決定権を与えることで、顧客満足とコスト管理など一見トレードオフに見えることを両立している事例が紹介されています。
トレードオフを乗り越えるための方法として、著者は下記の3つのステップを提案しています:
・トレードオフのように見える事柄の片方だけを追求することの危険性を認識する
・現場の従業員がその場その場で最適な判断をできるようにする
・役割分業や規定による「管理」ではなく、コミットメントやロイヤリティによる規律へとマインドチェンジする

人間的組織への道

最後に、この本の読者が自組織を人間的な組織にするために何ができるでしょうかを見ていきましょう。

この章の最初には、Michelinという自動車のタイヤの会社で行われている取り組みが紹介されています。この会社では、社長がトップダウンで取り組みを始めるのではなく、とある中間管理職が工場社員への大幅な権限移譲プロジェクトを始め、その成果を引っ提げてトップを巻き込み、取り組みを全社に広げて行きました。

著者は、人間的組織への変革はトップダウンではなくボトムアップでこそ成功すると主張しています。
その最初の一歩として、まずは読者個人が官僚的な考え方を「デトックス」することを提案しています。社内のライバルの足を引っ張る、予算を確保するために事業予測を誇張するなどの官僚的な行動をしていないか、振り返ってみましょう。そして、似たような考えを持っている仲間を見つけ、お互いの行動を振り返ることから初めて、少しづつ仲間を増やして行きましょう。
管理職についているのであれば、部下に仕事を選ばせる、スキルをつける等により、自分のチームを人間的に近づけることもできます。

原書ではワークショップやハッカソン(新規事情提案から試作品の製作までを数日間で行い複数チームが競い合うイベント)などの具体的なやり方なども紹介されていますが、長くなってしまうのでここでは割愛します。著者のWebサイトに豊富なリソースが提供されており、Google翻訳でも大体の内容は理解できるかと思いますので、覗いてみて下さい。

特に、下記リンクの組織の官僚組織度合いを測るためのツールは、仲間と議論を始める前にやってみることが推奨されています。
https://www.humanocracy.com/course/BMI

最後に、リーダーシップのあり方に関しても、能力のあるリーダーが能力のない部下を管理するという考え方から、メンバーを活気づけ、育て、能力を最大限に引き出すという考え方にシフトすること、そのためには知識などハードスキルではなく、共感能力などもソフトスキルが大切であると主張しています。

私の解釈と補足

私は以前働いていた会社が実験的な組織経営をしていたため、ティール組織が出た頃からこのようなトレンドに注目していました。この本は、ハッピーに働きたいという青臭い理屈ではなく、戦略論の研究家らしい観点で、企業の競争力を高めるために組織のあり方が変わらなければいけないと論じている名著だと思います。

ただ、アメリカを中心とした文脈で書かれているので、日本で働いている人にはピンと来ない部分もあったかも知れません。ここではそれらの文脈の違いについて、私なりの説明をしてみたいと思います。

これからはイノベーションの時代だという前提
著者は現代の企業競争力の要はイノベーションであると主張しています。
テクノロジーの発展やそれによる顧客の嗜好の変化はかつてなく速くなっているため、一見テクノロジーとは関係なさそうな業界の企業であっても、AIやロボット、SNSなどを活用し、新しい時代に対応していかなければ生き残れないからです。

人類にとって変化のスピードが速くなっていることを示す図に下記のものがあります。
印刷技術、蒸気機関など人類の生活が大きく変わるような発明は、以前は数百年に一度のペースでしか起こりませんでしたが、近年は数年に一度起こっています。この図は2000年で止まっていますが、その後の機械学習やブロックチェーンなどの技術の進歩も見逃せません。

アメリカでは、1955年にFotrune 500というアメリカを代表する500の大企業に入っていた会社のうち、現在(2020年)も同じリストに残っている会社は11%しかないそうです。以前栄華を極めていた製造業などの企業が倒産や大幅な事業縮小、または買収されるなどして、現在はGAFAなどテクノロジー企業が覇権を握っているため、アメリカ人にとって時代の移り変わりは自明なのでしょう。
一方、日本企業の時価総額ランキングを見ると、現在も製造業が多くを占めています。今でも競争力を保っている企業があること自体は悪いことではありませんが、このような環境では時代が変わっているという感覚が得られにくいため、これまでと同じ経営の仕方をしていれば良いと思いがちな点は問題だと思います。

この本に限らず欧米のビジネス書を読んでいると、従来とは求められる経営のあり方が変わっているという見方は共通認識のように見られますが、日本ではその認識が浸透しきっていないように感じます。
先に書いた通り業界に関わらずテクノロジーの活用や変化が求められる時代ですから、この認識は日本でも強く共有されるべきだと思います。

日本的組織と人間的組織
日本的組織は欧米の組織とは経営の仕方が大きく異なりますが、私は日本企業には欧米企業より人間的組織に既に近い部分と、遠い部分が両方存在するように思います。

まず近い部分について言うと、官僚組織の象徴として紹介されているテイラリズムは、日本ではそこまで浸透していません。ジョブディスクリプションが無いこや、頻繁にローテーションがあることにより社員の役割の細分化がされていませんし、報奨も年功的なため成果には基づきません。
日本的経営の象徴とも言えるトヨタ生産システムでは、工員にラインを止める権限を持たせていますが、この様な権限移譲はテイラリズムにはあり得ないことです。
テイラリズムが無能で怠慢な社員をマネージャーが管理するとうい考え方に基づいているのに対し、日本的経営では年功序列によりいずれは全員がマネージャーになるという前提のもと、社員は自然と会社のために働くものだという考えがあるように感じます。

また、人間的組織の原則の一つであるコミュニティ的な組織のあり方や、最後に紹介したソフトスキルに基づくリーダーシップのあり方なども、日本的組織には以前から馴染みがあると言えるかも知れません。(もちろん会社によりますが)

一方で遠い部分には、実力・成果主義と、解放性があると思います。
日本では欧米企業は実力・成果主義であるとよく言われますが、著者にとっては欧米企業も真の実力・成果主義ではないようなので、日本企業の年功序列はもはや論外でしょう。
また解放性に関しても、新卒採用により他社で働いたことがない社員ばかりで構成されている日本企業は、欧米企業より更に閉鎖性が高いため、オープンイノベーションの様に外部の組織と協調して仕事を進めることは非常に難しいでしょう。

ただ実力・成果主義について言っておきたいのは、成果に基づく報奨は必ずしも金銭的な報償を指すものではなく、周囲から認められたり、表彰されたりと言った精神的なものも含まれるということです。日本企業では給料に大きな差をつけることは文化的に難しいことが多々ありますが、その場合でも金銭以外の報償を導入することで実力・成果主義に近づけることができるでしょう。
モチベーションの源泉は金銭だけではないという議論に関しては、『モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか』という本が参考になります。

最近日本ではメンバーシップ型からジョブ型への移行が注目されていますが、一部の欧米企業が官僚組織から人間的組織への移行を進めているとしたら、今さら欧米型の官僚組織のモデルであるジョブ型に移行しても、競争には勝てないでしょう。
私は、目指すべきは欧米型組織ではなく、人間的組織であると強く信じています。そのために、日本企業が今持っている強みを残しながら、年功序列や閉鎖性などの弱みを克服し、日本企業なりの人間的組織への道を切り開いていく必要があるのではないでしょうか。



以上、非常に分厚い本のため要約も補足もこれまでより長くなってしまいましたが、参考にしていただけたら嬉しいです。